失敗した実験、拒否された論文。科学では、それはすぐに失敗のレッテルを貼られます。そしてそれについて話しますか？そうは思いませんでした。このセクションでは同僚がそれを行います。失敗は役に立つからです。今回は、ウォーター・テクノロジーおよびメトロポリタン・ソリューションズの会長、エイドリアン・メルス氏です。
「今年から私は Environmental Technology の議長を務めており、研究グループをコーディネートしています。途中で失敗することもあり、プロフェッショナルを管理する方法を本当に学ばなければなりませんでした。
結局、私はチームを失望させなければなりませんでした。これはマネージャーとしての私の自信に打撃を与えました。
何年も前、私が初めて管理職に就いたのは大きな一歩でした。小規模で対等なチームの同僚から、同じチームのマネージャーになったのです。経営の一員として、私は経営陣の決定を守らなければなりませんでしたが、同時に元同僚への忠誠心を感じていました。私はチームと経営陣の間で板挟みになっていました。
「これは、たとえば、私たち経営陣が雇用条件の見直しを決定したときに明らかになりました。個別の合意は統一ポリシーに置き換えられました。チームに報告したところ、かなりの抵抗に遭いました。長期的にはチームメンバーの一部が悪化したため、当然のことです。彼らの状況を理解して、私は例外が可能かもしれないと提案しました。それは間違いでした。それは私たちが経営者として下した決定に反するものでしたので、私はその約束を守ることができませんでした。結局、私はチームを失望させなければなりませんでした。これはマネージャーとしての私の自信に打撃を与えました。
「新しいICTシステムの導入でも同様のことが起こりました。すでに決定が下されていたにもかかわらず、私はチームの反対に行き過ぎました。私はそういった状況を失敗と呼んでいます。私は明確な指示を与えませんでした。私のチーム内にも経営陣内にもありません。マネージャーとして抵抗に対処する方法をコースを通じて学んだのは後になってからです。感情に余裕を与えますが、自分の立場は一貫したままにしてください。さらに、サポートを生み出すために、早い段階で従業員を意思決定に参加させることが重要です。今でもその教訓を活かしています。私は 1 対 1 で会話する時間をスケジュールし、チームとのオープンなコミュニケーションと明確な合意を大切にしています。当時私が間違っていたことは、今ではより良いマネージャーになるのに役立っています。」
