の品質 リーダーシップ これは職務経験を最も決定する要因の 1 つとして定着しており、データは大幅な悪化を示しています。ハリス世論調査が作成した「有害な上司に関する調査2026」報告書によると、米国の労働者の60％が現在、有害な行動を示す上司がいると回答し、70％がキャリアのある時点でこの種のリーダーシップの下で働いたことがあると認めています。
この調査は、今年4月に雇用された専門家1,334人の代表サンプルを対象に実施され、「有毒」とは、次のような行為に従事するリーダーと定義されています。 不当なえこひいき、認識の欠如、アイデアの流用、不必要な微細管理、非現実的な期待。これらの行動は職場環境に影響を与えるだけでなく、従業員の精神的健康、パフォーマンス、職業上のキャリアに直接的な影響を及ぼします。
このタイプのリーダーシップの影響は、日常の不快感を超えて、測定可能な効果に変換されます。従業員の 47% が、上司の行動がストレスを増大させた、またはストレスの一因となったと回答しています。 燃え尽き症候群 または精神的健康の悪化。財務レベルでは、35% がボーナスやインセンティブを失ったと主張し、33% は上司が昇進のチャンスを減らしたと述べています。
評判や専門能力開発の面でも浸食が発生します。 31% が否定的または不正確な評価を受けたと述べ、30% 近くが組織内での知名度やリーダーシップの機会を失ったと主張しています。
隠れたコスト: ローテーション、過度の運動、治療
このレポートは従来の指標を超えて、労働者がこの現実をどのように管理しているかに焦点を当てています。有害な上司を持つ人の 66% は、上司の要求に応えるために週末や休日も働いたことがあると認めており、同じ割合がこの状況が原因で転職したと主張しています。
さらに、53% が問題を解決するためにセラピーに参加したと報告しています。 上司との関係が感情に与える影響。
この報告書は、組織内の自己検閲の力学も明らかにしています。有害なリーダーを持つ従業員の 63% は、対立的または非協力的であるとみなされることを恐れて、これらの行動の報告を避けています。一方、61% は、上司との接触を減らすために意図的に自分の可視性を制限しています。
この現象は、目に見えない才能、つまり自分自身を露出しないこと、組織内で参加しないこと、または組織内で成長しないことを選択したプロフェッショナルの損失につながり、イノベーションと全体のパフォーマンスに直接影響を与えます。
Z世代の労働者の73%が有害な行動に対抗する措置を講じている
このような状況に直面して、新しい世代はより積極的な態度を採用しています。労働者の 55% が有害な行為に対抗する措置を講じたと主張しており、この数字は次の場合には 73% に上昇します。 Z世代。
最も一般的な行動には、時間制限の設定、コミュニケーションの文書化、人事部への紛争のエスカレーション、さらには法的アドバイスの要請などがあります。この行動の変化は、組織内の権力関係の再定義を示しています。
この現象を個別のケースに帰するのではなく、従業員自身が組織的な原因を特定しています。 70% が有害な行動が次のようなものに関連していると考えています。 不十分なリーダーシップトレーニング。最も一般的な症状としては、共感の欠如 (31%)、マイクロマネジメント (30%)、明確なフィードバックの欠如 (29%) があります。
これに、非現実的な目標、仕事の過負荷、人材の不足などの要因が加わります。 説明責任 そしてこれらの行動を正常化する組織文化。
この報告書の最も関連性の高い調査結果の 1 つは、世界における不均衡の認識である。 ビジネスの優先事項。従業員の 44% は、会社はリーダーシップ トレーニング、コーチング、従業員の福利厚生などの側面よりも人工知能に多くの投資を行っていると考えています。同時に、64% が、より優れたリーダーシップトレーニングによって有害な行動が大幅に減少すると考えています。
したがって、レポートは次のようなシナリオを提示しています。 リーダーシップ これは、人材の定着に影響を与えるため（有害な上司を持つ労働者の 61% が、労働市場が改善すれば転職する予定である）、また生産性、イノベーション、企業の評判に影響を与えるため、戦略的変数となります。
詳細情報: 2026 年有害ボス調査
